Sujet 2023 Nouvelle-Calédonie · Biscuiterie
Code sujet : 23NC-NDRCU5E-P — Durée : 3 h — Coefficient : 2 — Note sur 20
Contexte : biscuiterie créée en 1928 à Commercy (Meuse), rachetée par le groupe St Michel. Recruté(e) par Sarah Wagner, vous devez valoriser l'ancrage local de la marque auprès de la clientèle touristique.
Barème estimé : Dossier 1 : 9 points — Dossier 2 : 7 points — Réflexion commerciale structurée : 4 points.
Croiser les annexes 2, 3, 4 et 5. Structurer en forces/faiblesses par canal, puis analyser chaque indicateur du site en évolution (2021 → 2022) et en comparaison sectorielle. Terminer par une conclusion répondant au problème managérial.
a) Diagnostic des canaux (annexes 2 et 3)
| Canal | Forces | Faiblesses |
|---|---|---|
| Distribution physique | Toutes les enseignes de grande distribution du département (rayons « produits locaux ») ; magasin d'usine au cœur de Commercy ; boutiques touristiques et offices de tourisme | Ancrage limité au département ; image « artisanale » fragilisée par la GMS et le groupe St Michel |
| Site web | Boutique e-commerce, frais de port offerts dès 75 €, paiement sécurisé | Design daté, accueil quasi vide, non responsive, ni RSE ni histoire mises en avant |
| Référencement | Liens depuis les sites touristiques (www.meuse.fr) ; fiche Google Établissements (4,3/5, 220 avis) ; Pages jaunes ; 65 % du trafic en recherche naturelle | Le concurrent « La Boîte à Madeleines » est mieux noté (4,6/5, 613 avis) |
| Réseaux sociaux | — | Absence totale de page, alors que la cible touriste est « ultra mobile, hyperconnectée » (annexe 6) |
b) Performance du site web (annexe 5)
| Indicateur | 2021 | 2022 | Évolution | Analyse |
|---|---|---|---|---|
| Visiteurs | 8 000 | 5 000 | − 37,5 % | Forte perte d'audience |
| Pages vues / visiteur | 2,5 | 2 | − 20 % | Navigation appauvrie |
| Durée moyenne de visite | 120 s | 70 s | − 41,7 % | Contenu peu engageant |
| Taux de rebond (accueil) | 45 % | 45 % | stable | 15 points au-dessus du secteur (30 %) : près d'un visiteur sur deux part dès la première page |
L'origine du trafic confirme la dépendance au référencement naturel (65 %) : 15 % d'accès direct seulement (faible notoriété), 10 % via les partenaires.
c) Conclusion
Le maillage physique local est solide, mais la présence digitale est incomplète et déclinante : site obsolète, aucun réseau social, e-réputation dominée par un concurrent. Ce dispositif est en décalage avec la cible touristique hyperconnectée qui prépare ses achats en ligne. Une refonte de la stratégie digitale omnicanale est urgente pour capter cette clientèle (40 % de la clientèle du point de vente).
Un persona est un portrait-robot semi-fictif du client type, nourri par les données de l'annexe 6 (CSP, âges, origine, budget, comportements). Le présenter en fiche d'identité, puis justifier son utilité opérationnelle.
🪪 Persona : « Émilie, 34 ans, touriste familiale en Meuse »
- Identité : 34 ans (tranche 25-34 ans : 15,3 % des touristes), en couple, deux enfants (− de 18 ans : 18,4 %, tourisme familial).
- Profil : employée (CSP populaires et intermédiaires = 72,3 %) ; budget de 56 € par personne et par jour.
- Origine et séjour : Meurthe-et-Moselle (18 % des nuitées ; 69 % d'origine nationale) ; séjour de 2 jours, décidé en impulsion à moins de 2 h du domicile.
- Motivations : tourisme de mémoire (Verdun), tourisme vert (randonnées, vélo, lacs), plein air en famille, spécialités locales (madeleines, dragées, mirabelle…) et souvenirs gourmands.
- Comportement digital : hyperconnectée, mobile-first, prépare son séjour sur Internet et les réseaux sociaux, consulte les avis, attend un parcours fluide « sans couture ».
- Freins : budget maîtrisé, temps limité, méfiance envers les produits « pseudo-artisanaux » de grands groupes.
Intérêt du persona : il humanise la cible pour adapter le mix de communication — canaux (réseaux sociaux, mobile), ton et contenus (authenticité, terroir, famille), offres (coffrets ≤ budget journalier), moments de contact. Il aligne les équipes sur une représentation commune du client et améliore le ROI en évitant les campagnes indifférenciées.
Couvrir tout le parcours client (avant / pendant / après le séjour) en articulant canaux digitaux et physiques (web-to-store, store-to-web). Chaque action est justifiée par un objectif et reliée au diagnostic 1.1.
| Parcours | Action proposée | Canal | Objectif |
|---|---|---|---|
| Avant le séjour | Refonte du site : design moderne, responsive, storytelling (histoire, RSE), SEO local | Site web | Réduire le rebond (45 % → 30 %), reconquérir le trafic |
| Création et animation d'une page réseau social (cf. 1.4), contenus terroir | Réseaux sociaux | Notoriété auprès des touristes hyperconnectés | |
| Optimisation de la fiche Google Business Profile : photos, posts, réponses et sollicitation d'avis | E-réputation | Rattraper le concurrent (4,6/5 – 613 avis) | |
| Pendant le séjour | Click & collect au magasin d'usine ; géolocalisation, itinéraire | Web-to-store | Générer du trafic en boutique |
| QR codes en offices de tourisme et hébergements vers visite virtuelle + offre de bienvenue (« − 10 % ») | Print + mobile | Convertir le touriste de passage | |
| Visites guidées de la madeleinerie avec dégustation, réservables en ligne | Physique + web | Vivre l'authenticité, se différencier | |
| Après le séjour | Newsletter « souvenirs de Commercy » avec offre de réachat en ligne | E-mailing | Fidéliser à distance |
| Jeu-concours photo #MadeleineDeCommercy (UGC) | Réseaux sociaux | Faire des clients des ambassadeurs |
Ces actions créent le parcours « sans couture » attendu : chaque canal renvoie vers les autres, du digital au point de vente.
Choisir UN réseau, justifié par l'adéquation cible/usages/objectif. Rédiger un post complet : visuel décrit, texte accrocheur, hashtags, appel à l'action, géolocalisation.
Choix justifié : Instagram. - Cible : réseau leader chez les 25-44 ans, cœur de la clientèle touristique (28,5 %) ; consultation mobile, en mobilité, adaptée à des touristes « hyperconnectés » qui décident à moins de 2 h du domicile. - Produit : réseau 100 % visuel, idéal pour un produit gourmand et photogénique (madeleine dorée, fabrique historique) ; le « food content » y est très engageant. - Fonctionnalités : géolocalisation et hashtags de découverte locale, stories « coulisses », Reels recettes, lien vers la boutique en ligne, passerelle vers Facebook (cible plus âgée).
Premier post publié (rédaction intégrale) :
Visuel : madeleine dorée sortant du four, torchon lorrain, façade historique du magasin de Commercy en arrière-plan. Géolocalisation : Commercy, Meuse — Grand Est
✨ 1755. Commercy. Une servante prénommée Madeleine sauve le dessert du roi Stanislas… et invente le gâteau le plus célèbre de Lorraine. 🐚
Depuis 1928, notre fabrique « À la Cloche Lorraine » perpétue cette recette authentique : œufs de plein air, blé 100 % français, sans huile de palme, emballages recyclés. Le vrai goût de la transmission, au cœur de Commercy. 👩🍳🇫🇷
🎁 Offre de bienvenue : montrez ce post dans notre boutique, 8 place Charles de Gaulle, et repartez avec une madeleine offerte ! 📍 De passage en Meuse ? Entre Verdun et les vallées meusiennes, faites la pause gourmande qui a du sens. 👉 Suivez-nous pour les coulisses de la fabrique et commandez en ligne (lien en bio).
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Penser la BDD en trois blocs : identification, qualification commerciale, suivi de l'opération. Respecter la minimisation RGPD : ne collecter que les champs utiles à la finalité (obtenir des rendez-vous).
Bloc 1 — Identification : nom / raison sociale ; type d'hébergement (gîte, chambre d'hôtes, hôtel, camping) ; statut (professionnel / particulier) ; nom, prénom, fonction du décideur ; adresse, CP, ville, département (Meuse / Vosges) ; téléphone ; e-mail.
Bloc 2 — Qualification commerciale : capacité d'accueil ; période d'ouverture ; origine du contact (INSEE, annuaire) ; consentement / vérification Bloctel (particuliers) ; potentiel (prospectus, dépôt).
Bloc 3 — Suivi de la téléprospection : téléacteur ; dates et heures des appels ; nombre de tentatives ; résultat (RDV, refus, à rappeler, injoignable, faux numéro) ; date/heure du RDV ; objections ; commentaires ; prochaine action.
Deux cadres : le RGPD (données personnelles des particuliers propriétaires de gîtes et chambres d'hôtes) et le dispositif Bloctel encadrant le démarchage téléphonique. Citer des obligations précises, pas des généralités.
Les propriétaires de gîtes et chambres d'hôtes sont majoritairement des particuliers : leurs coordonnées sont des données personnelles.
Au titre du RGPD : 1. Licéité et finalité : finalité explicite (prise de rendez-vous), base légale identifiée (intérêt légitime pour l'appel B2C avec droit d'opposition ; consentement préalable pour l'e-mail/SMS). 2. Minimisation : ne collecter que les données nécessaires (cf. 2.1). 3. Information : dès le premier appel, indiquer l'identité de l'entreprise, la finalité et les droits (accès, rectification, effacement, opposition), gratuits. 4. Conservation limitée : 3 ans après le dernier contact, puis suppression ou anonymisation. 5. Sécurité : accès restreint aux téléacteurs habilités, registre des traitements, pas de revente du fichier.
Au titre du démarchage téléphonique (Bloctel) : 6. Consulter la liste d'opposition Bloctel avant la campagne et exclure tout particulier inscrit (sanction jusqu'à 75 000 €). 7. Respecter les horaires légaux : en semaine de 10 h à 13 h et de 14 h à 20 h, jamais le week-end ni les jours fériés ; 4 tentatives maximum par mois et par prospect. 8. Pas de numéro masqué ; inscrire en liste interne d'opposition toute personne qui le demande.
Trois temps : 1) charge de travail (nombre d'appels × durée, annexes 7 et 8) ; 2) capacité productive d'un téléacteur (temps de travail − temps improductifs) ; 3) charge ÷ capacité, arrondie à l'entier supérieur.
Étape 1 — Charge de travail (annexe 7)
Étape 2 — Capacité productive d'un téléacteur (annexe 8)
| Élément | Calcul | Temps |
|---|---|---|
| Temps de travail hebdomadaire | 35 h × 60 | 2 100 min |
| − Réunion de lancement (lundi 8 h – 12 h 30) | 4 h 30 | − 270 min |
| − Réunion de bilan (vendredi 14 h – 16 h 30) | 2 h 30 | − 150 min |
| − Pauses | 20 min × 10 demi-journées | − 200 min |
| − Reporting quotidien (sauf vendredi) | 20 min × 4 jours | − 80 min |
| = Temps productif d'appel | 1 400 min = 23 h 20 |
Capacité d'appels par téléacteur : 1 400 ÷ 4 = 350 appels par semaine.
Étape 3 — Effectif nécessaire
Nombre de téléacteurs = 1 530 ÷ 350 = 4,37, arrondi obligatoirement à l'entier supérieur (4 téléacteurs ne suffiraient pas).
Conclusion : il faut 5 téléacteurs pour la semaine. La marge (5 × 350 − 1 530 = 220 appels) absorbera les rappels et appels plus longs. (Vérification en heures : 102 ÷ 23,33 = 4,37 → 5.)
Un tableau de bord confronte objectifs et réalisations via des indicateurs quantitatifs ET qualitatifs, avec formules et périodicité. Il doit servir au manager pour piloter (reporting quotidien) et aux téléacteurs pour s'auto-évaluer.
Tableau de bord — suivi par téléacteur et pour l'équipe, avec colonnes Objectif / Réalisé / Écart
| Indicateur | Formule | Objectif | Périodicité |
|---|---|---|---|
| Nombre d'appels émis | Comptage | 70/jour/téléacteur | Quotidienne |
| Taux de joignabilité | Contacts aboutis ÷ appels émis × 100 | ≥ 83 % (1/1,2) | Quotidienne |
| Taux d'appels argumentés | Argumentés ÷ contacts aboutis × 100 | ≥ 60 % | Quotidienne |
| Taux de rendez-vous obtenus | RDV ÷ appels argumentés × 100 | ≥ 20 % | Quotidienne |
| Accords « prospectus » | Comptage | à fixer | Hebdomadaire |
| Accords « dépôt de produits » | Comptage | à fixer | Hebdomadaire |
| Taux de refus / motifs | Refus ÷ argumentés × 100, ventilés par objection | ≤ 40 % | Quotidienne |
| Durée moyenne d'un appel | Temps total ÷ nombre d'appels | 4 min | Quotidienne |
| Taux de fichier traité | Fiches traitées ÷ 1 275 × 100 | 100 % au vendredi | Quotidienne |
| Coût d'un rendez-vous | Coût campagne ÷ nombre de RDV | à fixer | Fin de campagne |
Exploitation managériale : tableau renseigné au reporting quotidien (20 min), consolidé par téléacteur et pour l'équipe (animation, débriefing des objections) ; le bilan du vendredi mesure les trois objectifs (marque, prospectus, dépôts) et le ROI.
« En quoi et sous quelles conditions la stratégie omnicanale permet-elle à une entreprise de s'adapter à ses différentes cibles ? »
Trente lignes maximum : introduction (définition + problématique + plan), deux parties équilibrées (« en quoi » / « sous quelles conditions »), conclusion. Mobiliser le cas ET des exemples extérieurs.
La stratégie omnicanale met à disposition du client l'ensemble des canaux de contact et de vente — physiques et digitaux — de manière simultanée, interconnectée et cohérente, pour une expérience fluide, « sans couture ». À l'heure où le consommateur, tel le touriste meusien hyperconnecté du cas, passe sans cesse d'un canal à l'autre, en quoi et sous quelles conditions cette stratégie permet-elle de s'adapter à la diversité des cibles ?
En quoi l'omnicanal permet-il de s'adapter aux cibles ? D'abord, il touche chaque segment sur le canal qu'il privilégie : la clientèle touristique familiale de la Cloche Lorraine se capte sur Instagram et Google, les hébergeurs se prospectent par téléphone ; Decathlon combine de même application mobile pour les digital natives et magasins pour les clients attachés au conseil. Ensuite, l'omnicanal épouse le parcours d'achat : information sur les réseaux sociaux avant le séjour, achat d'impulsion en boutique pendant, réachat en ligne après ; les passerelles web-to-store (click & collect, QR codes) et store-to-web (newsletter, jeu-concours) transforment chaque contact en opportunité. Enfin, la collecte de données sur tous les points de contact (statistiques web, avis, CRM) nourrit une connaissance client fine — personas, segmentation — qui personnalise offres et messages, comme chez Sephora ou Amazon.
Mais cette adaptation n'opère que sous conditions. La cohérence, d'abord : tous les canaux doivent délivrer le même positionnement — ici l'authenticité du terroir lorrain — avec identité visuelle, prix et discours harmonisés ; un site vieillissant à côté d'une belle boutique détruit la promesse, comme le montre le cas. L'interconnexion des systèmes d'information, ensuite : un CRM unique, des données partagées entre magasin, site et téléacteurs, faute de quoi le parcours se rompt. Des moyens humains et financiers, encore : compétences digitales (community management, SEO), formation et animation des équipes (cinq téléacteurs, tableaux de bord), budget de refonte du site. Le respect du cadre réglementaire, enfin — RGPD, Bloctel, horaires de démarchage — sans lequel la confiance, socle de la relation, est compromise.
En conclusion, la stratégie omnicanale est un puissant levier d'adaptation car elle rejoint chaque cible là où elle se trouve, au moment où elle le souhaite. Mais elle n'est efficace qu'à condition d'être cohérente, techniquement intégrée, humainement pilotée et juridiquement conforme : l'omnicanal n'est pas une juxtaposition de canaux, mais une orchestration au service de l'expérience client.
| Critère | Points | ✔/✘ |
|---|---|---|
| 1.1 Diagnostic structuré, calculs d'évolution, comparaison sectorielle, conclusion | /3 | |
| 1.2 Persona incarné et chiffré + intérêt pour l'entreprise | /2 | |
| 1.3 Actions omnicanales sur tout le parcours client, justifiées | /2 | |
| 1.4 Réseau justifié + post complet rédigé | /2 | |
| 2.1 Champs BDD structurés, conformes à la finalité | /1,5 | |
| 2.2 RGPD précis + Bloctel + horaires légaux | /1,5 | |
| 2.3 Calcul posé : 1 342 → 1 275 → 1 530 appels → 102 h ÷ 23 h 20 → 5 téléacteurs | /2 | |
| 2.4 Tableau de bord : indicateurs + formules + périodicité + usage managérial | /2 | |
| RCS : intro / 2 parties / conclusion, cas + connaissances, ~30 lignes | /4 | |
| Total | /20 |
Trois réflexes à retenir : calculer et comparer (jamais paraphraser une annexe) ; poser la démarche avant le résultat (charge → capacité → effectif arrondi au supérieur) ; conclure en répondant au problème du commanditaire.
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